企業(yè)要想謀求更大的發(fā)展空間，制定詳細(xì)的戰(zhàn)略部署規(guī)劃，才能開展后續(xù)的系統(tǒng)構(gòu)建過程，為制造企業(yè)提供物流戰(zhàn)略的主要內(nèi)容和表現(xiàn)形式及規(guī)劃方案。面對一個(gè)發(fā)展成行業(yè)的大型制造企業(yè)，如何讓企業(yè)的經(jīng)營能力、供應(yīng)鏈運(yùn)作能力、生產(chǎn)運(yùn)營能力成為行業(yè)標(biāo)桿？物流的改造和提升是義烏到晉江物流專線始終堅(jiān)持的舉措芝一，只有通過數(shù)十?dāng)?shù)年的持續(xù)優(yōu)化，才能使企業(yè)制造工廠內(nèi)部物流基礎(chǔ)、物流布局、流線化、配送、自動(dòng)化、準(zhǔn)時(shí)化、物流信息化等達(dá)到具有較高的水平。因此，為企業(yè)尋求供應(yīng)鏈、物流的更高突破，制定了新的物流“五年計(jì)劃”。

一、通過對工廠進(jìn)行全盤的物流評審和診斷，結(jié)合對客戶需求的調(diào)研和分析，認(rèn)為工廠物流的瓶頸主要體現(xiàn)在入廠物流環(huán)節(jié)。工廠和供應(yīng)商之間在物流標(biāo)準(zhǔn)化、物流計(jì)劃協(xié)同、物流資源利用、物流應(yīng)急機(jī)制、物流信息化打通、物流過程監(jiān)控等方面還存在較大的差距，“管理沒有出廠門”，導(dǎo)致入廠物流對生產(chǎn)安定化的支持度偏低。為此，為門制定了以入廠物流為切入點(diǎn)，建立新的物流運(yùn)作與管理體系，打造策略協(xié)同、互聯(lián)互通、快速響應(yīng)的物流體系的新物流發(fā)展戰(zhàn)略。與現(xiàn)有工廠物流現(xiàn)狀相比至少要有三個(gè)方面的突破：

1、走出廠門，與供應(yīng)商進(jìn)行更深、更廣的協(xié)同，包括對供應(yīng)商生產(chǎn)、物流等方面能力的輔導(dǎo);

2、以高效交付為導(dǎo)向，其價(jià)值主線是通過供應(yīng)端能力的提升以更好地響應(yīng)客戶需求;

3、將互聯(lián)互通寫入了戰(zhàn)略，并落實(shí)到建設(shè)互聯(lián)互通的流程和信息網(wǎng)絡(luò)的行動(dòng)上。

二、為工廠定義“兩條脈絡(luò)、三種模式、四個(gè)特征”的發(fā)展策略。兩條脈絡(luò)是指要緊扼信息流和實(shí)物流兩條邏輯鏈條，既要實(shí)現(xiàn)各自拉通，又要實(shí)現(xiàn)信息流和實(shí)物流同步，由此穎領(lǐng)該工廠的物流規(guī)劃、流程優(yōu)化和系統(tǒng)升級;三種模式是采用供方直送、循環(huán)取貨和中心集貨相結(jié)合的入廠物流模式，重點(diǎn)關(guān)注入廠物流環(huán)節(jié)的流量、車輛、人員、倉庫、設(shè)施等資源的不斷整合;四個(gè)特征是指在改造過程中需要時(shí)刻把握的基本原則，對于不同供應(yīng)商、不同物料采取差異化的策略，致力于通過物流計(jì)劃實(shí)現(xiàn)與各部門、供應(yīng)商之間的協(xié)同聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)對物流過程的全程監(jiān)控和可視，強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)化的管理和快速響應(yīng)，并在規(guī)劃改造過程中始終定位于未來的數(shù)字化、智能化迭代路線，明確“一次規(guī)劃，分步實(shí)施”的實(shí)施路徑。

三、定性工廠五大能力支撐，可升華為戰(zhàn)略舉措，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須要去長期堅(jiān)持、聚焦投入的地方。主旨鮮明的提出以五大能力建設(shè)為抓手：物流計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化整合、應(yīng)急機(jī)制和系統(tǒng)建設(shè)，這是整個(gè)物流改造過程中必須建立的能力，通過這些能力才能支撐戰(zhàn)略和策略的實(shí)現(xiàn)。

四‘在戰(zhàn)略中明確物流規(guī)劃和運(yùn)營的重點(diǎn)導(dǎo)向：

1、通過生產(chǎn)均衡化和供應(yīng)集約化來實(shí)現(xiàn)物流的均衡化，平衡生產(chǎn)的穩(wěn)定性和經(jīng)濟(jì)性。在沒有系統(tǒng)規(guī)劃之前，生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃沒有考慮物流的需求，往往存在各時(shí)段、各供應(yīng)商、各線路、各車間、各線體的物流波動(dòng)大，波動(dòng)是造成忙閑不均、效率損失的主要原因，因?yàn)槲锪髂芰σ_保滿足需求，就需要更多的資源匹配和能力配置以應(yīng)對墜大需求，但因此導(dǎo)致各項(xiàng)資源的利用率只有百分之五十左右。因此，在規(guī)劃的過程中就需要考慮系統(tǒng)的均衡性，比如產(chǎn)品和產(chǎn)線、車間的匹配關(guān)系應(yīng)相對固定，供應(yīng)商和供應(yīng)物料的種類、數(shù)量應(yīng)相對固定，物流線路和車間應(yīng)具有一定的匹配關(guān)系等。當(dāng)然，一切都是在基于需求拉動(dòng)的前提下，綜合分析所做出的相對較優(yōu)的邏輯規(guī)劃，而因?yàn)閷?shí)際需求變動(dòng)導(dǎo)致的波動(dòng)，需要通過暢通的信息機(jī)制、靈活的計(jì)劃變更、快速的響應(yīng)機(jī)制等來進(jìn)行補(bǔ)充。

2、通過系統(tǒng)的物流規(guī)劃來提升整個(gè)物流資源的利用率。在未規(guī)劃之前，供應(yīng)商投入的為工廠服務(wù)的司機(jī)、跟車人員、駐廠人員等數(shù)量龐大，這些人員散落在各個(gè)環(huán)節(jié)，基本無法進(jìn)行有效的管控，容易造成巨大的安全隱患和浪費(fèi)，產(chǎn)生人員的利用率低的問題，比如某供應(yīng)商在工廠安排駐扎五名服務(wù)人員，當(dāng)該供應(yīng)商有到貨時(shí)，駐扎人員就有活干，但沒有到貨時(shí)，駐扎人員呈閑置狀態(tài)，再比如跟車人員，每天跟著車輛在供應(yīng)商和企業(yè)之間來回奔波、卸貨時(shí)候的等待，但等待的這些時(shí)間并沒有產(chǎn)生任何價(jià)值。不光是供應(yīng)商的人員，即使是廠內(nèi)的人員、卸貨場地、倉庫、器具、裝卸貨設(shè)施，廠外的送貨車輛等，都有過缺少整合規(guī)劃，利用率得不到保障的現(xiàn)象和導(dǎo)致工廠綜合運(yùn)營成本很高的問題。無論這些成本由供應(yīng)商承擔(dān)還是企業(yè)自己承擔(dān)，都會反應(yīng)在原材料的采購價(jià)格和產(chǎn)品的成本上。而通過建立對晉江到臺州物流專線的物流組織(可以是真正的第三方物流公司，也可以是其他形式的公司，比如和供應(yīng)商合作成立物流公司)，實(shí)行對眾多供應(yīng)商和工廠的物流業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一運(yùn)作和統(tǒng)一管理，會收到極大的整合收益。

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